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在当前的商业大环境下,业务的改革和转型逐渐成为必然,而非可选项。因此人力资源业务伙伴(以下也称HRBP)甚至业务领导者(以下也称OD)自身的OD能力,将是改革和转型过程中十分重要的核心竞争力。

随着VUCA时代的到来,各行各业都将面临或者正在经历转型,人力资源也面临巨大变革,这个变革和业务的发展趋势有密切关系。当前很多业务转型的一个突出特点就是变化速度快,如何在竞争中占得速度的先机,“唯快不破”成为商战中的金科玉律之一。三驾马车在很多中大型企业的专业化进程中,曾起到非常显著的引领作用,但由于其弊端带来的机构臃肿、反应速度慢、对人才专业化要求高等特点,越来越无法适应当前以快为主旋律的商战逻辑。

注:本文的立足点在于当前商业环境下的总体趋势,而非针对个别企业。例如三驾马车的模式,对于有些新兴企业发展到一定阶段,反而是一个很合适的选择,因为快速上升期有时候需要通过增加结构性和规则来增强企业构架的稳定性。因此务必避免“囫囵吞枣”片面理解文章的观点,世界的复杂性永远没有唯一的标准答案。

随着外部环境的变化和业务的转型,HR组织也正在经历一些趋势性变化。越来越多的OD专家都逐渐深入一线,转型成HRBP,或者兼任OD和HRBP。HR服务中心中的一部分提升价值链与COE合并,例如HR大数据分析等;另一部分则会逐步被人工智能等技术取代。这些趋势已成为现实并且可能还会继续演化。作为HR更加应该居安思危,如果目前在从事COE的工作,需要早做准备,进一步向BP迈进;如果已经是BP,就需要做大量功课提升OD技能,努力成为装备了OD能力的大BP;如果从事HR服务,则一方面努力学习大数据和人工智能的应用,另一方面大幅度提升服务的人性化体验,这是机器很难超越的部分。当然,如果把目光放得更长远,多年以后可能HR本身的模式还会继续发生根本性变化。而对于人力资源从业者来说,将来如何把OD能力内化,毋庸置疑是最重要的能力。

回到商业本质,不论是做OD还是做HR,包括所有职能部门的设立,最终都是围绕企业的业务服务,而回到业务来看,有以下四个典型的场景。

过去二十年很多外资企业都会通过兼并收购本土企业,支持业务的增长和资源优化;而近几年又出现了民营企业和国企去海外投资和兼并的热潮,各类企业对兼并收购过程中的专业化管理都有很大的需求。

当前大部分的工业企业都在谈数字化,积极进行数字化转型。例如航空业的服务链延展和化工行业的数字孪生技术等等。这不光是大势所趋,有时候也是行业发展到这个节点不得不做的选择。

为业务发展找到第二曲线,通过颠覆自己颠覆市场的游戏规则,建立自己在竞争中的绝对优势。

在兼并收购中,一方面OD可以确保在兼并收购的双方移交的过程中做好领导层关键人才盘点和核心技术人才盘点等重要准备工作,减少在移交过程中软资产的损失。另一方面OD可以通过后期介入,促成兼并收购中的文化融合,从而大幅度增加兼并收购成功的可能性。

在数字化转型中,HR的从业人员面临巨大的挑战,转型后数字化人才如何布局、当前人才的潜力是否足够支撑、从哪里寻找新型的人才,以及转型后的数字化意识行为如何大规模形成等问题,都是数字化转型可能会面临的问题,这些会是巨大的挑战。

在全流程端到端精益敏捷管理运营系统中,OD在文化的落地上有极其重要的贡献,有超过70%此类转型的失败与文化落地息息相关。在这过程中,HR的做事方式会在潜移默化中逐步发生改变,并且成为业务运营中的核心环节。

在业务模式颠覆式创新中,能促进制造业企业生产过程中执行管理系统组织能力的输出,OD在这个过程中所做的工作就是对接企业内部创业单元和大体系。

组织发展是一整套变革方法论,旨在协同业务战略、人力资源管理以及流程实践三者的关系。OD的目标是提升组织的效能,以及让组织的积极变化可以保持长久可持续发展。

而OD的短期目标是OE组织效能的提升,长期目标是促进组织的可持续发展,换句话说,是组织长期效能的提升和巩固。

在霍尼韦尔,业务OD的使命就是建立领导力,推动组织层面变革,以达成霍尼韦尔20年核心竞争力。对于OD来说,在完成使命的过程中,主要做好三件事——增强协同、培育领导力和赋能员工参与。

引导组织的流程、体系和文化,与核心业务优先级的协同和整合,此为上通下达。同时,跨部门的部门墙也是业务推进阻力的一大来源,通过协同机制突破部门墙的限制,可以极大释放生产力和组织效率,此为横向协同。此外,通过释放员工的潜能,赋能员工暴露问题、解决问题和改进工作是另外一种自下而上的协同。

增强领导层的变革领导能力,驱动可持续发展的业绩,在落实业务战略时,帮助领导者更好地面对挑战和机会。有人认为“力挽狂澜”、“英雄主义”、“权力至上”就是领导力,OD需要消除这种对领导力的误解。其实领导力的本质是有大批追随者,是非职权影响力。

提升员工的参与度和承诺度,追求卓越和可持续性的文化。员工参与文化的塑造在有些企业并未被重视,但从未来的商业逻辑来看,塑造员工参与文化释放员工潜能是一个必选项。企业要生存,员工的潜力、热情和活力的释放是极其重要的,企业要发展,不能只靠核心领导的推动,员工自动自发自愿的参与必不可少。塑造员工参与文化将来会关乎企业的生死存亡,需要放在企业核心竞争力的高度来看。

很多人都觉得OD比较杂乱,从培训到领导力样样都做,但关于OD的本质到底是什么还不甚了了。在实践中OD完全可以根据企业的发展阶段和自身特点,百花齐放,因地制宜。然而对于特定的一家企业而言,必须对OD的范围和聚焦点有明确的定义。以下借用流传比较广泛的杨三角模型为依据,对OD进行简单阐述。

OD主要聚焦组织能力,包括才能、思维模式和管控模式,其中管控模式相对复杂,因为在一个组织中,管控模式可拆分为五个部分——人员、战略、组织架构、流程和奖励机制。任何组织都需要一个确定的战略,制定组织的共同愿景和价值观,然后才有一致努力的方向。

组织的成员聚集在一起还需要一个组织架构负责人员进行分组和权力分配。此外,组织须根据发展战略制定相应的流程,能够明确组织前进的业务逻辑。人员是组织不可缺少的要素,在开展“选育用留”的工作时都需从人员的能力出发。一个组织同样无法缺少的还有奖励机制,通过设置奖励机制,可以激发组织活力和组织内成员的动力。除了组织能力,领导力在组织中也十分重要,而领导力之所以重要,是因为它对员工的思维模式和影响力有影响,对战略、结构、流程、奖励机制和人员也都有影响。领导力在组织里是一个关键的撬动因素,只要找准支点,组织就有源动力。

OD对组织的任何点都可以进行干预,而到底要干预哪个点还取决于面对的case是什么,以及其发展阶段、需求、领导者的诉求和成熟度等等,受诸多因素的影响,所以不同的case,其介入策略也不一样。

对于人力资源从业者来说,HR团队将来如何承担OD能力这种角色?这里的角色有一个非常重要的定位,即千万不能把自己当作只是一个孤立的人。具备HRBP能力的OD承担的应该是“四两拨千斤”的角色,也就是能把一个人的OD转化成一群人的OD。换句话说,就是让所有业务领导都加入OD的培训,具备基本的OD能力,通过团队共创的形式,提升组织能力。

这一角色在三方面需要发挥重要作用,第一是整体布局的设计,第二是工具方法,第三是赋能领导变革。

在有些大规模变革中,甚至一个倡导者还不够,为了达到全员变革的目的,需要捆绑2-3名重磅领导背书,称为“铁三角”,这是设计的第一步。有了这个设计之后继续往下,形成横向以专业为抓手,纵向以属地为单位的交叉矩阵式推进结构。整体架构逻辑的搭建策略在整体布局中十分重要。

使用工具方法,需要在组织里建立共同语言,需要让公司的中高层有意识在工作中使用相应的工具,例如在谈组织问题的时候,科隆若能想到五星模型这个工具,那么沟通成本就会大大降低。

这一步很关键, HRBP和OD因为角色赋予的使命,在变革中需要撬动业务高层领导,特别是倡导者的资源。因此需要关注三方面的工作,第一,明确变革中对领导角色的期望,赋予高层领导和倡导者具体的角色和责任;第二,给领导们提供教练和反馈,帮助他们“照镜子”,看到自己的提升机会点;第三,为领导提供必要的服务支持。

在问题还没有完全明晰之前就直接开始“解决问题”,是当前很多企业存在的弊病,其实这样做非但“欲速不达”,而且可能“渐行渐远”,浪费了大量资源做“错误的事情”。因此,在这个意义上来说,在业务工作中,需要HR和业务领导像医生一样,能够准确诊断组织的核心问题。在这个过程中,HR可以发挥很大的作用,协助大家形成共同的方法、语言和机制,每半年甚至每季度对组织做一次诊断,形成基本共识,聚焦于需要变革的方面,形成合力,集中力量解决问题。

综上所述,OD能力将成为HR群体未来的核心竞争力,提升OD能力将帮助HR在业务中掌握主动和话语权,成为推动变革的“指挥家”和中坚力量。

人力资源智享会(HREC)是高端、专业、广具影响力的,面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2020年6月30日:智享会付费会员企业超过3800 家,已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中,超过90%的企业正在享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域,且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求,采购需求,激励和认可需求”。

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